Luc Beauregard, CM, ARP, FSCRP

Résumé de carrière
Après avoir œuvré pendant dix ans dans l'univers des médias, Luc Beauregard a fondé en 1976 un cabinet qui allait devenir le Cabinet de relations publiques NATIONAL, la plus grande firme de relations publiques au Canada. Devenu par la suite président fondateur du Groupe conseil RES PUBLICA, société mère de NATIONAL et de Cohn & Wolfe | Canada, Luc aura travaillé auprès de ses clients jusqu'à la toute fin de sa vie et plusieurs de ses clients lui ont été fidèles durant plus de 25 ans.

Luc s'impliquait activement comme administrateur bénévole dans plusieurs organisations du domaine professionnel, culturel ou de la santé. Il a d'ailleurs reçu l'Ordre du Canada pour sa contribution au secteur des relations publiques et à la société en général par son action bénévole. Il a aussi été honoré par ses pairs qui lui ont décerné le Prix de réalisations exceptionnelles, la plus haute reconnaissance de la Société canadienne des relations publiques.

Luc Beauregard est né à Montréal où il a fait ses études. Il est diplômé du Collège Stanislas, un établissement d'enseignement du réseau des lycées français, implanté à Montréal. Il débute sa carrière en tant que journaliste; chroniqueur parlementaire à Ottawa et chef des nouvelles locales à La Presse (1961-68). Il goûte pour la première fois aux relations publiques à Ottawa, alors qu'il participe pour le compte du gouvernement fédéral à un groupe de travail sur l'information gouvernementale, dans les premières années de l'ère Trudeau, et plus tard en tant qu'attaché de presse du ministre québécois de l'Éducation. Il retourne ensuite à Montréal pour joindre les rangs d'une firme de relations publiques comptant 15 employés. Peu après, en 1970, il crée avec deux partenaires son propre cabinet de relations publiques. Trois ans plus tard, La Presse le persuade de revenir au journalisme en le nommant président et éditeur du Montréal-Matin, un tabloïde qui vient tout juste d'être acheté par Power Corporation. Mais Luc est accro aux relations publiques; comme il le dit lui-même : « À mon avis, les journalistes regardent ce qui se passe assis dans les gradins; moi je voulais être sur la patinoire. » Ainsi, en 1976, il fonde une autre petite firme de relations publiques qui allait devenir le Cabinet de relations publiques NATIONAL, qui fait maintenant partie d'une société encore plus grande, RES PUBLICA.
NATIONAL emploie aujourd'hui plus de 300 personnes dans ses propres bureaux de Victoria, Vancouver, Calgary, Toronto, Ottawa, Montréal, Toronto, Québec, Ottawa, Calgary, Vancouver, Halifax, Saint John et St. John's, ainsi qu'à New York et, à Londres, en Angleterre et Copenhague. La Firme fait affaire dans le secteur de la communication médicale sous le nom d'AXON. 

NATIONAL est réputée pour ses services de communications stratégiques, de communications de crise et de relations avec les investisseurs. Elle compte parmi ses clients de nombreuses grandes entreprises comme la Banque Nationale du Canada, McDonald's, Novo Nordisk, Roche, Ford, Enbridge, etc. Les services spécialisés offerts à l'industrie pétrolière et gazière, à l'industrie des ressources naturelles et aux secteurs médicaux et pharmaceutiques représentent ensemble près de la moitié des sources de revenus de la Firme.

Le Cabinet de relations publiques NATIONAL a été nommé « Canadian Firm of the Year » en 2008 par The Holmes Report et « Firm of the Year » en 2006 par la revue Marketing. Sa société-sœur, Cohn & Wolfe | Canada, également la propriété de RES PUBLICA, emploie environ 50 personnes dans ses propres bureaux de Toronto, Montréal, Calgary et Vancouver. Burson-Marsteller et Cohn & Wolfe Worldwide sont toutes deux des filiales du groupe WPP, chef de file mondial en communications. Le groupe WPP détient des intérêts minoritaires dans RES PUBLICA. Enfin, RES PUBLICA possède la firme Sonic Boom, spécialisée en communication numérique qui compte des bureaux à Toronto et Montréal.

Réalisations majeures, prix et récompenses

• Prix du président, Société des relationnistes du Québec (1986)
• « PR Executive of the Year » (publication de l'industrie, Toronto, 1986)
• Membre de l'Ordre du Canada, pour ses réalisations en communications et son engagement communautaire (1996)
• Récipiendaire du prix Philip A. Novikoff de la SCRP (1996)
• Intronisé au Club des entrepreneurs du Conseil du patronat du Québec (1999)
• Récipiendaire du prix Équinoxe, Société des professionnels en relations publiques du Québec (2006)
• Lauréat de la réussite Entreprendre, Cercle Entreprendre (2006)
• Prix de réalisations exceptionnelles de la SCRP (2007)
• Prix Hommage au bénévole exceptionnel décerné par l'Association des professionnels en philanthropie, chapitre du Québec (2011)
• Prix Distinction par l'Alliance des cabinets de relations publiques du Québec (2013)
• Chevalier de l'Ordre national du Québec (2013)
• Officier de l'Ordre du Canada (2013)

Service au sein d'organismes professionnels et communautaires

Service au sein d'organismes professionnels

• Membre du conseil, Fondation des communications + des relations publiques (2007–2013)
• Président, Collège des Fellows de la SCRP (2000-2007)
• Président, l'Institut des conseillers en relations publiques (1989)
• Président, conseil national de la SCRP (1984)
• Président, North American Public Relations Council (1985)
• Conseil des gouverneurs (1990-2013) et précédemment, conseil d'administration (1992-1996) et comité exécutif, Conseil du patronat du Québec
• Co-fondateur du membre du Conseil des gouverneurs, Centre patronal de l'environnement du Québec
• Conseil d'administration et comité exécutif, Chambre de commerce du Canada (2002-2005)
• Conseil d'administration, Conseil de l'unité canadienne (début des années 90)
• Conseil des gouverneurs et conseil d'administration, L'Idée fédérale, Réseau québécois de réflexion sur le fédéralisme, soutenant le fédéralisme comme mode de gouvernement (2008-2013)
• Président, Bureau d'éthique commerciale de Montréal (1984)
• Président, AMARC, un organisme para-municipal chargé de la gestion du site de Terre des hommes et du parc d'attractions La Ronde (1982-86)
• Membre du conseil d'administration, Groupe St-Hubert (1982-2004)
• Membre du conseil d'administration, Molson Inc. (1997-2005)
• Membre du conseil d'administration, entreprise de TI 3-Soft (2001-2005)
• Membre du conseil d'administration, entreprise de TI LIPSO (2006-2010)
• Président du conseil, Métix et Métix Capital (2013)

Service communautaire

• Co-président fondateur et président du conseil, Relations publiques sans frontières (2007-2013)
• Président du conseil d'administration, revue artistique Vie des arts (1996-1998)
• Membre du comité consultatif, magazine Premières en affaires (2008-2012)
• Conseil consultatif et cabinet de campagne, Institut et hôpital neurologiques de Montréal (1990-2013)
• Membre du conseil d'administration (2004-012), gouverneur (2012 – 2013) PROCURE, organisme à but non lucratif de lutte contre les maladies de la prostate
• Président, campagne de dons corporatifs(2009) et membre bénévole, Comité affaires publiques (2012-2013), Orchestre symphonique de Montréal
• Membre du conseil d'administration, L'Appui (2011-2013), une société mise sur pied conjointement par la Fondation Chagnon et le gouvernement du Québec pour soutenir les aidants naturels
• Co-président, campagne de financement pour Conservation de la nature, pour la préservation à perpétuité des monts Sutton (2006)
• Président, Fondation du Musée d'art contemporain de Montréal (1987-1990)
• Membre du conseil d'administration, Musée d'art contemporain de Montréal (1987-1997)
• Membre du conseil d'administration, Nouvelle compagnie théâtrale, Théâtre Denise-Pelletier (12 ans)
• Président fondateur, La Fondation du Conseil scolaire de l'Île de Montréal (1990-1996)
• Président, comité des communications (1994) et membre du cabinet de campagne, secteur communications (2001-2002), Centraide du Grand Montréal
• Membre du conseil d'administration et du comité exécutif, Fondation des maladies du cœur du Québec (1983-1984)
• Membre du conseil d'administration, Intégration-jeunesse (1978)
• Participation à des activités de financement au profit de Fibrose Kystique, la Fondation de l'Institut de cardiologie de Montréal, la Fondation de l'Hôpital Brome-Missisquoi-Perkins, la Fondation de l'Hôpital Sainte-Justine et Olympiques spéciaux Québec
• Président honoraire, An X de l'Ordre des Jeux du Québec
• Gouverneur, Fondation de la tolérance (2009-2013)
• Membre et président du comité exécutif du cabinet de campagne, Fondation du Centre hospitalier de l'Université de Montréal (2010-2013)
• Membre des Amis de la montagne (2001-2006)

Quelques réflexions de Luc Beauregard

Les débuts
Après le collège, j'ai envoyé des lettres et mon C.V. à 12 éditeurs en proposant mes services comme journaliste. J'ai eu une réponse, d'un tabloïde hebdomadaire, et je me suis vite retrouvé dans la rue, à faire des entrevues sur place, sur des sujets d'actualité quotidienne. Quelques mois plus tard, le quotidien La Presse de Montréal m'appelait; la moitié de leurs journalistes avaient quitté pour fonder un nouveau journal et La Presse avait encore mon dossier. J'ai été engagé pour un emploi d'été étudiant, mais j'ai fini par rester là sept ans, à grimper les échelons pour devenir chroniqueur parlementaire à Ottawa et chef des nouvelles à Montréal. Je travaillais régulièrement 80 heures par semaine et j'étais, à l'époque, le journaliste le mieux payé de la presse écrite. Mais un bon jour j'ai jeté un coup d'œil autour de moi, dans la salle de presse, et j'ai vu mes collègues aux cheveux gris et je me suis demandé « Est-ce que je veux être comme eux, dans 30 ans? » J'ai décidé que non. À mon avis, les journalistes regardent ce qui se passe assis dans les gradins; moi je voulais être sur la patinoire.
La Presse m'a accordé une année de congé. J'ai quitté Montréal en 1968 pour devenir recherchiste et rédacteur au sein d'un groupe de travail mis sur pied par le premier ministre Trudeau, qui avait pour tâche de revoir et d'améliorer la façon dont le gouvernement fédéral communiquait avec les Canadiens. Ce groupe de travail a donné naissance à Information Canada. Quand ce travail a été terminé, je me suis rendu à Québec pour devenir attaché de presse et conseiller du ministre de l'Éducation. Donc, en un certain sens, je me dirigeais tranquillement vers le domaine des relations publiques.

Lorsque je suis retourné à Montréal, j'ai travaillé dans un petit cabinet de relations publiques (de 15 employés) dirigé par deux partenaires. Au moment du départ de l'un des partenaires, trois d'entre nous avons offert d'acheter ses parts. Mais l'autre partenaire a dit non; alors tous trois, nous avons quitté pour fonder notre propre firme, en 1970. Je suis parti trois ans plus tard, lorsque La Presse m'a offert le poste d'éditeur et rédacteur en chef du Montréal-Matin, un tabloïde quotidien tombé en faillite et tout juste racheté par Power Corporation, le propriétaire de La Presse. Ce n'était pas facile – j'étais directeur en plus d'être rédacteur en chef et je devais traiter avec 14 syndicats. (Brian Mulroney était l'avocat du journal.) Nous avons fusionné toutes les activités non éditoriales avec celles de La Presse. Je me suis donc retrouvé sans travail et je suis retourné à la consultation.

J'avais comme idée de démarrer ma propre petite entreprise, juste moi et une secrétaire, mais ça ne s'est pas déroulé comme ça. Un client m'a appelé au moment où il a été congédié et je lui ai dit : « Viens ici. C'est plus facile de trouver un nouveau travail si tu es en poste quelque part. » Il est resté douze ans! Alors j'ai ajouté son nom au mien. Puis cinq autres personnes ont embarqué avec nous et notre nom d'entreprises est devenu de plus en plus long. Nous avons rapidement dominé le marché québécois, puis nous avons ouvert un bureau à Toronto, à partir de rien. Le vieux nom ne faisait plus l'affaire, alors nous sommes devenus le Cabinet de relations publiques NATIONAL.

La progression la plus rapide du Cabinet a eu lieu en 1995 quant Burson-Marsteller, autrefois la plus importante firme de relations publiques au Canada, a offert de me vendre ses actifs canadiens. Nous avons conservé environ 40 de leurs employés dans nos divers bureaux NATIONAL et dans leur bureau de Vancouver. Nous avons également acquis Cohn & Wolfe's, qui n'avait qu'un seul petit bureau à Toronto. NATIONAL possède aujourd'hui des bureaux à Montréal, Toronto, Québec, Ottawa, Calgary, Victoria, Vancouver, Halifax, Saint John et St. John's au Canada, ainsi qu'à New York et à Londres, en Angleterre. Une grande part des affaires de NATIONAL dans le domaine de la santé est gérée sous le nom d'AXON. Détenu lui aussi en propriété exclusive par RES PUBLICA, Cohn & Wolfe du Canada est un concurrent de NATIONAL et exploite ses propres bureaux à Toronto, Montréal et Calgary.

Plus grandes réalisations
Ma plus grande réussite personnelle a été de recevoir l'Ordre du Canada en 1996. Il m'a été accordé en reconnaissance de mon travail en relations publiques et de mon engagement dans des organismes sans but lucratif.

Je considère que ma plus grande réalisation n'est pas nécessairement le travail que j'ai fait pour mes clients, mais plutôt comment j'ai pu regrouper un aussi grand nombre de professionnels des relations publiques qui travaillent ensemble sous la bannière NATIONAL. Ils constituent un groupe d'excellence, composé de gens de qualité, dont plusieurs sont avec nous depuis longtemps – c'est ce dont je suis le plus fier. Nous avons bâti notre firme en allant constamment chercher les meilleures personnes.

Une de nos plus belles réussites de travail avec un client est notre expérience avec BioChem Pharma. Ils avaient investi 500 millions de dollars dans le développement du 3TC, actif dans le traitement du SIDA, mais les banquiers, les industries pharmaceutiques et les médias demeuraient souvent sceptiques devant leur travail. Nous sommes restés à leurs côtés durant ces années difficiles et les avons aidés à asseoir leur réputation. Lorsque le médicament a reçu l'approbation de la FDA, nous étions tous très heureux. Ce médicament est également utilisé en cocktail avec deux autres pour le traitement du SIDA. Bien que cette trithérapie ne permette pas la guérison, elle permet de juguler la maladie : le SIDA n'est plus une cause majeure de mortalité. Quant au PDG de l'établissement de Laval, qui a dirigé la mise au point du médicament, il a vendu la société pour un montant de cinq milliards de dollars.

Le pire moment
Les moments les plus difficiles sont ceux où une personne de notre entreprise, que j'aime et que je respecte, décide de s'en aller. C'est dur de voir de bonnes personnes quitter, mais la plupart du temps je comprends pourquoi ils le font. Je ne peux toutefois pas m'empêcher de pleurer leur perte.

Le plus grand défi
Dans les dossiers de clients, les tâches de relation industrielle sont souvent celles qui posent le plus de difficultés. J'ai travaillé à 30 fermetures d'usine au cours des ans. C'est un travail difficile, dont on ne peut vraiment tirer aucune gloire. J'insiste toujours pour atténuer la douleur, autant que possible, des employés qui en souffrent.

Toutefois, la portion la plus difficile de mon travail, au cours des années, a été de combiner ma pratique des relations publiques avec la gestion d'une entreprise en pleine croissance. Parfois après une rencontre avec un client, je rentrais au bureau en jonglant avec toutes ces questions dans ma tête, et là je devais faire face à un certain nombre de problèmes internes. Il faut embrayer rapidement. Comment j'y arrive? Chaque soir je vide mon bureau pour pouvoir recommencer à neuf le lendemain et oui, chaque soir de ces 40 dernières années j'ai apporté du travail à la maison. Je soupe et je travaille ensuite jusqu'à minuit. Plus jeune, c'était jusqu'à 2 h 00 du matin. Donc, en essence, je fais deux quarts de travail pleins par jour. La clé du succès, c'est de travailler fort. C'est impossible d'atteindre ce niveau sans travailler dur. La chance est ce qui reste après un travail acharné. Impossible de gagner le gros lot sans acheter de billet de loterie.
Le métier de consultant en relations publiques est complexe – chaque problème et chaque entreprise auxquels on a affaire sont uniques – il faut s'attaquer à chaque question de manière particulière et l'éclairer d'un point de vue neuf.

Si vous travaillez à votre compte, ou dans une petite entreprise, c'est simple. Mais dès que l'entreprise dépasse 10 ou 20 employés, ça prend des systèmes et des mesures de contrôle pour fonctionner de manière efficace. Nous avons des centaines d'employés permanents. Notre réussite dépend entièrement de la qualité et de la formation de nos employés et de structures adaptées à leur travail. Nous avons un manuel pour les employés, un autre pour la gestion, un code d'éthique et un énoncé de valeurs, un manuel sur la gestion des comptes et les relations avec la clientèle. Nous aimons dire qu'au Canada, nous sommes l'autorité en la matière. Nos employés savent où ils se trouvent dans la structure et ce qu'ils doivent faire pour progresser au niveau suivant. Tout est bien défini et lié à une évaluation du rendement. Nous œuvrons dans une industrie de relations humaines et nos employés doivent primer sur tout le reste, même sur nos clients, parce que ce sont eux qui offrent un service aux clients.

Quand on est une grande entreprise, il faut aussi protéger sa marque de commerce. On s'attend à certaines choses des firmes de plus grande envergure – il ne faut rien faire au radar et absolument éviter les conflits d'intérêt. Par exemple, l'un de nos clients nous avait demandé d'envoyer un représentant clandestin assister à une réunion de syndicat pour écouter ce qui s'y disait. Nous avons refusé. Nous voulons demeurer en affaires longtemps, alors nous ne pouvons pas admettre ce genre d'activité. Notre principal outil, au Cabinet de relations publiques NATIONAL, est notre marque et l'intégrité de notre marque n'est pas à vendre.

Comment la pratique des relations publiques a changé
Si je devais postuler pour un emploi chez NATIONAL aujourd'hui, je ne suis pas certain que j'aurais les qualifications requises. La profession a tellement changé dans les 35 dernières années, depuis la création de la firme. Nous exigeons beaucoup de nos nouveaux employés : ils doivent avoir fait de solides études et le travail est exigeant. Juste suivre le rythme des nouvelles technologies demande un effort extraordinaire.

Quand j'ai débuté, nous écrivions encore des discours sur une machine à écrire électrique Underwood ou IBM et nous les postions au client. Ça pouvait prendre 10 jours pour recevoir leur réponse. S'il y avait des changements majeurs, il nous fallait tout recommencer à taper. Dans les années 1970, je me trouvais dans une réunion au bureau d'un client à New York et j'ai vu quelqu'un utiliser un ordinateur. J'ai dit : « On achète ça! » Est arrivé ensuite le télécopieur et tout le reste. La technologie exerce sur nous une grande pression, nous force à travailler en temps réel; nous accomplissons beaucoup plus de travail aujourd'hui et même de grands projets peuvent se régler en un jour. La pression est épouvantable mais elle rend aussi le travail plus intéressant et plus stimulant.

Des conseils aux personnes débutant dans la profession
Quand un étudiant ou un jeune praticien me demande comment faire pour devenir consultant en relations publiques, je leur dis de commencer avec l'éducation. Accumulez d'abord des connaissances dans un domaine en particulier, comme le droit, les sciences, les soins de santé, puis allez chercher ensuite une formation en relations publiques. Mais même cela ne suffit pas. Pour devenir consultant, il faut avoir l'esprit d'entreprenariat, de l'initiative, être autonome, savoir ce qui se passe dans sa communauté et s'y engager, connaître les enjeux et l'actualité, les joueurs clés.

De donner en retour, en tant que bénévole, dans notre industrie c'est en fait un investissement. Le travail effectué dans des conseils d'administration ou comités permet de rencontrer des gens de tous les horizons. Comme ça vous pouvez partager vos relations et vos réseaux. C'est comme ça que ça marche. Je me suis impliqué dans certains organismes par intérêt personnel et aussi parfois suivant la suggestion d'un client. Le travail bénévole représente aujourd'hui une part encore plus grande de ma vie. Je donne au moins la moitié de mon temps à des activités sans but lucratif.
 
Point de vue sur la SCRP
Je suis un ardent partisan de la SCRP et j'ai occupé plusieurs fonctions au service de cette organisation. J'apprécie tout particulièrement le travail du Collège des Fellows et d'autres groupes qui œuvrent ensemble à l'atteinte d'une reconnaissance professionnelle et contribuent à l'expansion de la profession.
Il y a toutefois deux décisions qui ont été prises au cours des ans et qui, je l'espère, pourront être réévaluées. Lorsque j'étais président en 1984, nous avions voté pour rendre l'agrément obligatoire au cours des cinq années suivantes; mes successeurs n'y ont pas donné suite. Une autre décision que je regrette est celle d'avoir déplacé le Canadian Public Relations Consultants Institute hors du Canada pour l'intégrer au Counsellors Academy des États-Unis. La Counsellors Academy est très bien. Je crois cependant qu'en tant que Canadiens, nous devrions avoir notre propre institut national. J'espère que ces deux décisions puissent être un jour renversées.

L'avenir des relations publiques
Je suis également membre du conseil d'administration de la Fondation des communications et des relations publiques. En collaboration avec Bruce MacLellan et les autres membres du conseil d'administration, nous venons tout juste de recueillir 75 000 $ pour le financement d'une étude faisant le portrait des relationnistes d'aujourd'hui et de ce qu'ils sont appelés à devenir dans le futur.

Les médias sociaux, sans aucun doute, viennent changer les règles du jeu, mais ils créent également de vastes possibilités pour les praticiens en relations publiques. Ce que nous vendons aux entreprises dans lesquelles nous travaillons, ou à nos clients, c'est d'abord et avant tout un solide jugement. Ça restera toujours en forte demande dans l'avenir.